原创：全球租赁业竞争力论坛
2019年11月6日至8日，以“把握长期大势，破解租赁变局”为主题的2019（第六届）全球租赁业竞争力论坛峰会在天津圆满落幕。本届峰会由全球租赁业竞争力论坛主办，天津东疆保税港区管理委员会作为政府支持单位。
本届论坛设置了高峰圆桌，以“央企租赁产融结合之路：使命、定位、转型升级”为议题，共同探讨央企系租赁公司如何发挥产融协同效应。
对于产融结合，讨论嘉宾认为就是围绕着租赁公司自身的优势，为构建集团整体发展的生态圈做贡献。
对于产融协同战略如何与新监管形势相融，讨论嘉宾呼吁监管的逻辑要清晰，施行差异化监管，同时也呼吁融资租赁公司要自律，共同维护良好生态环境，同时发挥优势，加强协同。
圆桌嘉宾风采
国新融资租赁有限公司总裁舒威
南航国际融资租赁有限公司总经理许峰
中建投租赁股份有限公司总经理秦群
航天科工金融租赁有限公司总经理杨博钦
中核融资租赁有限公司总经理潘炳超
中国电建集团租赁有限公司董事长许贺龙
嘉宾发言实录
主持人：感谢各位老总，我是这次高峰圆桌的主持人，首先请六位央企的老总，请每位老总用三分钟左右的时间介绍一下自己所在公司的基本情况。先有请舒总。
舒威：国新融资租赁自2016年12月15日开业成立，是唯二的国企的融资租赁公司，一直致力于打造央企的金融服务平台。我们这个融资租赁公司是在这个背景下设立的，到现在2年零10个多月的时间，目前主要是做央企的业务，截止到9月30日累计的放款规模刚刚过400亿，租赁资产余额不到300亿。
国新的特点是国有资本运营试点，不再直接地持有某个产业的实体企业，而是做金融服务、股权运作、国有资本运营，除了租赁公司之外，国新金融平台还有保理公司、金融服务公司做“企票通”，还有保险经纪公司，今年收购了大公资信——评级公司，国新的全品牌金融服务需要每一方面都可以做，特别是评级公司刚刚复业可以跟我们有很多的合作。谢谢大家！
许峰：各位领导，大家下午好！
在座的很多领导和朋友们，都是南航的VIP，在此首先代表南航对我们的VIP和尊贵的客人表示感谢。南航集团作为亚洲第一大航空公司，全球第三大航空公司，目前拥有飞机870架上下，为什么说上下呢？因为经常有新飞机进来，也有旧的飞机退出去，所以统计数据是每天都不一样，只能说870架上下。
我们目前每天有3千多个航班在天上运行，每天运送的旅客大概是40-50万之间，通达全球82个国家和地区。这是南航的网络和运行的航班，南航租赁作为南航旗下的全资子公司，主要经营业务的范围是做航空上下游，也就是说做飞机的全产业链。从飞机的购买，到飞机的出租以及租后的管理，直至飞机的退出、处置整个全流程。整个的业务主要包括五大板块：一是飞机的租赁，融资租赁和经营租赁。二是发动机租赁。三是老旧飞机处置。四是地面的特种车辆和特种设备。五是飞机资产的管理、代管。
从2017年5月份开始经营到现在，南航租赁共投入350多亿的资产，至年底拥有飞机71架，主要围绕着国内航空公司展开业务。刚刚主持人谈到，央企如何定位？怎么样服务于主业，实现产融结合？我认为是四个方面，我个人的理解，不知道是不是正确，跟大家一起交流。
第一，资源优势，每个央企在不同的领域内都有大量的资源，这些资源如何充分利用，如何发挥效用，需要我们租赁公司、需要金融来支持，把资源很好地发挥出来。
第二，央企因为比较庞大，需要的资金量比较大，所以需要我们把成本降下来，能够更好地获取更多的利润，为社会做更大的贡献。
第三，需要金融提供很多的产品，为实业服务。
第四，为集团创造新的盈利增长点。
南航租赁也是按照这四个要求开展工作，紧紧围绕着四个使命来开展业务，在航空领域做得更专、更精、更好，所以我们的业务考核包括集团的投放规模、坏账率和盈利水平这样几个维度进行，紧紧围绕这个使命开展工作，这就是南航租赁。
最后希望大家更多地搭乘南方航空的航班，谢谢大家！
秦群：各位朋友，大家下午好！中建投租赁是一家央企投资公司，由中国建银投资公司控股，美国凯雷和招商国际投资的企业，我跟前面两位不太一样，你们都是百分之百全资的，我们是一家央企控股的合资企业。
公司总部设在北京，在天津东疆、上海还有香港都设有子公司，我们的业务范围主要集中在信息技术、高端装备制造、交通运输、健康环保几大领域。
虽然说是股东投资公司，但是有专门的对于科技的投资、制造业的投资，主要通过股东的投资企业进行股权投资，我们进行债权投资，以这样的方式来支持股东产业的企业发展。这是我们公司的简单情况，谢谢！
杨博钦：各位同事大家下午好！非常感谢竞争力论坛提供的发言机会，按照主持人的说法，我把公司的简单情况给大家汇报一下。
航天科工金融租赁有限公司是由六家股东组成，航天科工系统内的集团公司、财务公司以及第四研究院、汉口银行、湖北宏泰集团、湖北长江产业投资集团，六家股东共同出资30亿元设立，注册在武汉，我们现在在北京和上海都有办公室。
首先学习一下许总，在这里介绍一下大股东航天科工的情况，今年10月1日国庆阅兵的时候，在最后给国人以震撼的导弹方阵里，大家所看到的东风26、东风17、东风100都出自这个集团，观礼台8个小时搭建完成，5个小时变成联欢活动的现场，联欢活动结束以后2个小时撤场，这都是航天科工集团内的万山公司做的。
根据大股东的禀赋，我们的愿景和使命是，创建国内最具航天产融结合特色的金融租赁公司，为广大的客户提供最优质的金融服务，我们的发展理念是风控第一、稳健经营、产融结合、追求卓越。
在这之下，我们的业务、定位和投向，简单地说就是1+3，“1”是以智能制造为核心的协同租赁业务，“3”是涉及国计民生的基础设施、民生工程、绿色产业三部分。航天科工金融租赁从2017年4月份开业到现在2年半的时间，完成了240亿的投放，目前余额是160亿多一点。感谢各位同事在这个过程中的鼎立支持，谢谢大家！
潘炳超：尊敬的各位领导、朋友们、同事们，尊敬的主持人，现在由我把公司的情况做一个简单的汇报。
中核集团租赁公司是由中核集团下属十个单位共同出资成立的。中核集团是我国最大的从事核技术开发和核技术运用的军工企业。中核租赁实质上是一家军工企业的全资子公司，2015年12月注册成立，2016年开始正式运营，到现在已有将近三个完整的经营年度，截至目前公司的租赁资产余额是180亿，截至9月30日实现的利润大数是3个亿，员工队伍有将近100人。
公司从2016年正式运营以来，使命和定位就是服务和服从于中核集团的发展，助推中核集团的转型升级和业务扩张。定位于有效推进中核集团的产融结合，目前从实际情况来看，我们是这样说的也是这样做的。180亿的资产规模里面，有70%的资金投向了核产业、核技术方面，20%是一些市场化的业务。目前资产投放的方向主要是核电资产、新能源资产还有一些核医药、核医疗资产。我们自己公司的定位是以核为本、两业并重、适度多元，以核为本就是围绕中核集团的发展适时地推进自己的业务，两业并重是指核电和其他的技术并重，适度多元就是沿着核和核技术产业链上下游适度拓展我们自己的业务，现在来看总体情况还是不错的，没有一笔不良资产，整体回报率和经营效益都比较可观，我就汇报到这里。
许贺龙：按照主持人的要求，简单介绍一下，我来自中国电建租赁有限公司，有句话是自己混得好就说自己，混得不好就说爸爸。我也学一下，我的母公司是中国电力建设集团，要介绍就是三句话，第一句话是传统、典型的国有企业，跟共和国同龄，我们的员工有20多万，分布在全国各地。第二个特点是专业优势比较突出，集团自己总结的优势是懂水、熟电，我们在水和电两个领域上可以当之无愧地说是中国的No.1，在世界上也是一流的，围绕着专业领域，水利、电力的领域，从规划设计、工程承包到后期的运营、维护和管理，这条产业链很完整，专业优势很突出，代表了中国最高的水平，也代表了世界上最高的水平。第三句话是国际化，我们这个集团走出去比较早，目前我们的集团在营业收入中有1/4来自于国际业务，我们的利润中有超过1/3来自于国际业务，国际化程度排名在央企中我们排在前三位。对于我们来说，国际化是一个重要的发展方向。
中国电建租赁用几句话概括：第一，我们是一家老公司，设立的时间比较长，2004年已经设立了，至今已有15年。发展过程不是很平凡，目前发展和兄弟单位相比，很惭愧，目前的规模100亿出头一点，做得不是太好。第二，我们承担着集团的使命，要立足集团、服务集团，目前的业务是紧扣着集团的核心业务，为集团服务，同时围绕着集团的上下游业务开展，业务领域包括电力和新能源、基础设施和工程机械三个板块。总而言之，是围绕着集团来做的。有跟各位学习的机会，我也很高兴。一会儿听听老大哥，前辈们的很多先进经验，我们好好学习。
主持人：感谢各位老总，各位的企业在开始做的时候一定经过了很多的论证，在可研报告中，也一定对于定位打法进行了要求，两个问题一起问。第一个问题，集团层面对于央企在成立的时候，是怎么样的定位和要求。第二个问题，在座各位所在的租赁公司都做了相当部分的集团外的一个业务，对于集团外的业务的占比，以及在整个公司中的地位和作用是怎么看待的，先从舒总开始。
舒威：我们国新在成立之初，定位比较明确，因为我们是国有资本运营公司，确立的以国有资本为主业的公司。按照国资委的要求、指示、定位，国新租赁的定位是主要服务于央企。国有资本运营的公司比较特殊，是不具体地持有产业公司的，到现在为止，国新租赁没有一笔是给国新内部的租赁业务，都是给其他的央企做的租赁业务，所以占比可想而知，如果按照国新集团之外算的话，我们是百分之百，如果是中央企业之外的占比我们是百分之零。这样概括得比较清楚。
相应地对于我们的考核上，除了正常的融资租赁公司、类金融机构的考核利润、风险度，现在对于风险度考核得比较严，要求零风险，零逾期。现在处于发展初期，在一定阶段内还是可以做到的，至少目前将近三年的时间还是做到了，未来逐渐我们也要考虑多元的考核方式。在此之外，我们也考核对于中央企业服务的力度，这是国新相对比较特殊的地方，特别是在服务中央企业转型升级、改革发展中起到的作用，比如我们目前比较专注在中央企业降杠杆、压降“两金”，即存货和应收账款占用资金方面，这也是国资委对国新的要求，所以我们在这方面比较有特色。
同时，我们公司还有一个特色是根据中央企业的租赁公司之间展开了很多的合作，按照中国国新建设央企业务生态圈的理念，我们提出来建设中央企业的租赁生态圈，中央企业的租赁公司在2017年底是58家，到现在有将近70家，其中大部分是融资租赁公司。我们觉得如果在金融租赁中，银行系的金融租赁公司占主流的话，那么在融资租赁中，中央企业或者以中央企业为代表的实体产业集团成立的融资租赁公司是主流。上午赵总讲到的产业背景租赁里面，资产量比较大的是央企的租赁公司，这种租赁公司的团体有一些共性也有一些不同的特点，就像许总刚才说的有专做飞机，也有专做车辆的，也有具体服务主业的某个领域的。
在新的监管形势下，新的融资租赁监管办法正在征求意见，这里面对于融资租赁公司的具体监管指标，大部分跟金租目前的关联度、集中度的监管指标是差不多的，包括还有一些其他的详细指标，这样的话很多服务主业的租赁公司、单一集团做得比较多的租赁公司，可能会面临一些问题。我们现在国新租赁倡议大家共同组建租赁的生态圈，共同建立一个央企租赁公司的合作平台，在这个平台上共同做资产交易、信息互通、共同控制风险，时间关系就不展开讲了。
许峰：我们租赁公司的产生和集团有一点点的分歧，大家知道航空业是高负债，负债比较高，加上我们的公司也不争气，也是比较高，高杠杆，是双高，国资委就不干了，要求仅仅做内部的业务。大家知道，如果做多了内部业务，人家会说你是“寄生虫”，无能。所以为了打破这种局面，我们是尽最大的可能做外部的业务，但是我们基本上外部业务都会增加集团的杠杆、增加集团的负债，所以现在这也是一个相互矛盾的问题，不做外部的业务不能适应社会的发展，不能找到新的交易结构，不能适应整个租赁的潮流，做外部业务又会增加负债，我们要保持处于一种平衡状态，现在尽量保证把外部业务通过出表的形式出去，把负债给降下来，这样使得我的队伍能够保持一种活力。
目前我们在南航股份的业务占比大概是60%，外部的业务占40%。我们最后的目标是调节到“三三三制”，南航1/3，国内市场1/3，国际市场1/3，这样一个比例，就可以使得我们的队伍保持一个很好的市场竞争力。因为航空业跟船舶业比较接近，每年投入100多个亿，资金量非常大，融资很困难，而且航空公司融资成本非常低，所以我们的利润非常薄，要想方设法地盈利也是挺伤脑筋的。同时，业务年限又很长，一做都是十年、十二年，在这期间就需要不断地投入。我们也有自己的难处，所以资金实力不太强、融资能力差一点的租赁公司最好别做飞机，做不好把自己坑了。
我们目前做的方法，由于凭借着南航技术的支持以及对航空业的理解，做得比较不错，发展速度比较快，发展的质量比较好，对于南航的支持也很大，举个例子，原来有一个麦道飞机，20年前退出了中国，麦道80、麦道90，留了一大批航材和发动机。2013年的时候南航处理过一批，没有处理掉，2015年又处理一次，依然没有处理掉。今年我们把它处理掉了，而且比前两年价格高了50%，所以帮助南航在这方面做出了一些事，包括如何降低汇率，避免汇率风险。
所以租赁公司在整个实业产业中能够发挥自己的作用，特别是央企，在各种资源能够充分、合理地利用的情况下，能够很好地把自己的优势发挥出来，同时能够很好地降低成本，通过新的盈利增长，为自己的“母体”增加利润。我们也是准备逐步地从南航基地走出来，服务于其他的航空公司，只是现在的航空公司都不太景气，倒闭得比较多，也担心“踩雷”。但是我们会凭借自己很好的专业知识避免风险，目前为止，没有出现过一单拖欠现象。这是整个南航租赁的基本情况，谢谢！
秦群：我们的情况跟南航租赁有点相反，我们公司到今年成立30年了，是在原来的老的租赁公司里面，由中国建投后来全部收购了野村、三井的股份以后成立的一家公司，因为后来要上市所以又变成了一家中外合资企业。集团给我们最初的定位是市场化，作为集团的金融板块，实现国有企业的保值增值，这是我们的第一个使命。第二个，因为我们的集团承担了帮助国内制造业走出去的使命，所以我们有先进制造业的投资，我刚才也谈到了，由股东投股权，我们投债权，这样共同把控风险、共享收益，这是一个定位。一共是两个使命。
按照市场化的原则的话，他们投的企业，我们都要按照自己的风险偏好，按照市场的原则，去选择我们要不要做融资租赁。我们在集团内部的业务占比非常小，更多的是走向市场，按照集团聚焦的行业和我们自己要走专业化道路的方向，去打造我们的核心竞争力。同时，也依托于我们在融资方面的一些优势，因为我们所有的融资工具基本上都在使用，去年在香港发了5个亿美元债，今年又发了5个亿的美元债。所以我们也是利用资金的优势，在信息技术、包括刚才谈到的几个领域中发展我们的业务。
所以，整个市场化的原则是在公司里面体现得非常明确，集团对于我们的考核也是按照这样的原则进行的，即保值增值的效果，从战略方向、风险控制几个方向进行管控。
我们在信息技术领域，包括电子消费、电子制造、IDC领域中已经耕耘了很多年，尤其从事通信领域已经十几年了。集团在科技领域投资比较大，跟我们会有一些联动，除了“股+债”的方式，另外还有一些资源的共享，信息资源的共享，大概就是这样一种合作的方式。谢谢！
杨博钦：刚才主持人说到的集团关于子公司的定位，这个问题提出来感觉比较简单，但回答这个问题，我感觉并不是那么简单。稍微说一点点的思考，今天的主题是“央企租赁产融结合之路”，有一个问题是当初设立的时候，做可行性研究报告的时候，产融结合的路一定是正确的吗？关于这个问题，今天这个地方大家再思考一下。我们知道产业分为第一产业、第二产业、第三产业。我们这个叫做金融，提供流动性，提高杠杆率，同时配合期限的一个范畴。产融结合就是这二者要进行结合。凡是资金为产业、为实体经济服务的，都属于广义范畴的产融结合。今天我们在这个地方说的肯定是一个狭义的概念，就是一个集团有实体产业，同时又有金融企业，这二者如何结合？
目前根据国内外的实践，比如说有两种模式：一是由产到融，即产业资本比较强大，根据需要设立了金融类的公司往前发展，比较标准的像通用、西门子这样的公司。二是由融到产，即集团本身是一个金融集团，为了渗透到产业里面去，例如摩根财团，在国内像中信集团、平安集团，这样的集团。由产到融的国内案例，比如说上午赵宏伟总经理讲的中恒工业集团、昆仑系的整个集团、国家电网、五矿集团等等，都是由产到融的。但是，在这个过程中，会有一个集团领导经常问到的问题，就是产业资本在设了金融公司以后，最大的目的是什么？目的应该是非常明确的，就是要金融子公司为整个集团的产业发展提供服务，但是持牌金融机构有一个关联交易的限制，所以就会产生问题。我认为，关于这个方面有一个结论性的说法，“由产到融、由融到产”更多的时候是双向驱动，即由产到融，设立了金融公司以后，必须为实体经济和产业发展服务；由融到产，金融资本必须了解产业发展的规律，不然的话会出现问题。
航天科工集团对于金融公司的定位就是为集团产业发展服务。航天科工集团是一个高科技制造集团，所以我刚才讲的1+3里面，“1”是以智能制造为核心的军民协同业务，稍微细分一下，一是商业航天，二是智能制造，三是高端装备。在推进的过程中，举两个例子，第一，8月31日在九泉卫星发射中心，一箭两星发射的时候，火箭的壳体就是由我们支持的精功复材公司生产的。第二，由潘建伟院士推进的量子保密通信中，我们购买科大生产的量子保密设备为武汉城运网提供量子保密通讯服务。刚才讲过的为观礼服务的万山有新能源汽车，我们后来购买新能源汽车的生产线，再租给他们。另外，在集团内，我们购买航天重工、宏华集团的空用车和钻探设备、页岩气、压力泵租给客户，进行促销。
央企经常要求降两金，在这方面，我从2年多的体会来讲，我们感觉这条路是对的。现在我们的产融结合，在240亿里面占有150亿的份额，在150亿中，我们为集团大股东服务的产融结合的比例目前是15%多一点，集团外占比是85%。这里就牵扯到关联交易，但是经营性租赁是不受关连交易限制的，所以我们做了比较多的经营性租赁，希望未来产融结合的比例从目前的15%往25%发展，最终实现30%的比例。谢谢！
潘炳超：中核租赁的使命、定位和转型升级，主要表现在四个字，三句话。四个字中，一方面是服务，顾名思义，中核租赁一定要服务主业的发展。另一方面是创立，通过适度多元为集团提供良好的投资回报，通过租赁公司这种金融工具和载体，把外部金融行为市场化，从整体上降低集团的负债水平。
三句话第一句话是转型升级，二是价值创造，三是以融促产。如果做到了价值创造和转型升级，也就做到了以融促产。在价值创造方面，我们的核电资产、核医疗资产是资产密集型的企业，通过直租的方式，能够为集团实现价值创造。转型升级表现在集团的产业延伸，要深化、要转型，我们配合集团的转型，要适度地提前介入某些产业，或者是为了配合集团的转型升级要进入这些产业。
在做这三方面的工作的时候，要注意把握好两个关系，一个是适度多元和风险控制的关系，面向集团外部的业务一定会碰到各种风险，我们实际上在做的时候，是围绕着转型升级，围绕着集团拟进入、准备进入的或者引领集团提前介入的一些产业。二是服务主业与自身金融服务能力的关系，服务主业是集团的需要，但是如果我们依赖这部分业务的话，只是为集团办个手续，自身的金融服务能力就得不到提升，如何处理这种关系呢？一是通过适度多元，拓展其他的业务，真正地为企业提供个性化的服务。二是把我们的风控水平和集团产业的风控水平进行叠加，在推进资产转型升级的过程中，控制叠加的过程中有效地控制风险的发生，从中体现我们金融服务的水平和能力。
许贺龙：前面几位老总说得很全面也很深入了，我简单做几点补充。
我认为刚才主持人提的问题，不能简单地给一个结论，我的看法是一个公司的定位、使命，要从两个方面看，不仅要看出资人是怎么想的，怎么要求的，另一方面也要看你的公司自身发展的需要，你能做什么，才能发展。如果还是打比方的话，每一个做父母的，都希望自己的儿女出人头地，成龙成凤，但是儿大不由娘，最后这个儿子能够出息成什么样，也要看他自身的禀赋和意愿。因此，作为一个租赁公司，一方面要看母公司、出资人要求我做什么。我到公司之前是在集团战略发展部做主任的，老板想什么我很清楚，为什么要设这个租赁公司，这个租赁公司不是交点钱就完了，对于大集团来说，一年交几千万或者1-2个亿，都不太看得上，主要还是想通过租赁的功能，能够协同整个集团的核心业务发展。因此，战略作用是第一位，挣钱是第二位的。
从公司自身的角度来看的话，一方面要顺应出资人的要求，出资人交给你的使命。二是在实践过程中，有没有优势实现它，有没有能力实现它，也要根据自身的条件进行选择并做出回应。刚才大家比较一致的认识是，我们央企系的租赁公司，或者说绝大多数产业系租赁公司的使命是产融结合，要协同母公司的发展。这个所谓的协同发展不能太狭义的看，不是我给母公司、关联兄弟企业提供融资，把兄弟企业作为承租人才算是协同。我认为这个协同是怎样的概念呢？这个概念就是，我所做的事是有利于、有助于整个集团产业的发展，不见得必须是一一对应的，因为这个过程中，有些集团的业务、兄弟企业的业务我们去做不见得有优势，为什么非要做呢？别人做的话可能更好，别的机构来做可能优势更加明显，让其他的金融机构来做，我们做发挥自身优势的事就可以了。
我理解的所谓的产融结合，就是围绕着我们自身的优势，为构建集团整体发展的生态圈做贡献。具体到我们，一方面我们的集团、母公司和兄弟企业，他们有融资的需求，我给他做融资租赁业务。这是典型意义、传统意义的产融结合。同时做业务的过程中，不是他自己需要融资，而是他的上游或者下游，如果不给别人提供这样的融资方案，有可能这个业务就做不了。因此在发展过程中，我们是为客户提供一个整体的解决方案，在这个方案中，客户要求的不仅仅是产业的能力，还要有融资的能力。如果我们去发挥这个作用，和兄弟企业联手一起做业务，产融结合体现的作用就会更加地充分。我们电建租赁公司是这样想的，也是这样做的。
主持人：感谢许总，从2018年5月，融资租赁从商务部划入到银保监会以后，业内对于一些指标、办法猜测比较多。对于融资租赁来说有两个业务或者两个事项大家都比较关注，一个是兼营保理的业务情况，二是单一客户集中度、关联度30%、50%的管理要求。对于央企来说，这两个指标恰恰都是影响比较大的，所以给各位老总提一个问题，如果30%、50%这两个指标下来，以及兼营保理的要求下来的话，对现阶段公司会否有影响？比如说保理不能兼营，30%、50%是一个红线的话，对于所在的公司战略会否有影响，如何与产融结合相融？
舒威：主持人提了一个非常关键的问题，对于国新来说影响不是特别大，还是有影响。一个是关联度和集中度，因为我跟股东之间没有关联业务，所以关联度没有过多的影响。集中度也不大，主要是个别的集团稍微做得多一点，保理的问题影响也不大。但是，我认为虽然对于我们来说影响不大，但是保理的兼营，一直以来作为一个重要的事项被批准，现在再拿回去，不合适。而且融资租赁在保理业务客户的拓展上、产融结合的程度上应该说是高度关联的。非要把它从融资租赁拿掉的话，我觉得是不合适的。应该还是保留原来的办法。
从去年开始，我在多个场合呼吁对融资租赁监管的重视，行业根本性的一个《管理办法》的出台，对于行业的冲击、影响，应该是非常巨大的。现在的监管办法出台，我想应该是遵循几个基本的逻辑和原则。
一是融资租赁公司到底是一个怎样的机构？按照最近看到的《征求意见稿》的办法，在具体的指标上，跟金融租赁公司非常相近。但现在来看，从行业定位和企业的根本属性来说，融资租赁公司和金融租赁公司还是完完全全地两类机构，很明显金融租赁公司是标准的非银行金融机构，有金融许可证，有非银行金融机构的相应便利，比如说同业拆借、杠杆管理，包括股东的要求和任命。为什么对金融机构有这样的要求呢？我理解是因为有一定的或者相对比较大的负外部性。为什么对银行严格地监管？应该不是因为银行放贷要监管它，小贷公司也放贷，个人金融机构也可以放贷。同时，也不是因为融资租赁公司有金融属性就监管，很多贸易公司都有所谓的金融属性，为什么不监管贸易公司呢？我理解，监管银行主要是吸收公众存款，会有很大的负外部性，如果银行没有好的监管，干坏了，会对社会造成很大的影响。
反过来说，融资租赁公司是不是这样的机构呢？金租由于是金融牌照，有同业借款、同业拆借资格，跟银行体系高度相关，银行向金融租赁公司借钱，基本上不管是什么用途的，因为有外部来监管。而融资租赁公司并非如此，我们每一笔业务，如果从银行借款，银行都是严格监管，每一个项目都要实地进行考察。所以，本质上来讲是两类机构，而且在融资租赁公司是非金融牌照的机构的情况下，资金来源已经受到严格监控的情况下，监管的逻辑是什么？当然可以监管，不是说完全不能监管，但是需要监管什么事？监管是为了防控风险，怕融资租赁公司出事，有风险外溢，万一影响到特别是股东之外的利益相关方，特别是公众，比如你的资金来源直接跟老百姓相关的话是一定要管的，那如果不是，又该怎么管？管到什么程度？这是一点。
二是使命定位，央企租赁公司成立，都是服务主业的，服务主业天然带来一些关联问题。另外，很多公司都是专业化的聚集在某个产业、某个集团的上下游，也有一个所谓的集中度的问题，实际上分散风险和专业化是有矛盾的。
三是前期跟有一些央企的租赁公司沟通的时候，提到一个很好的观点，你要尊重目前行业的现状，怎么管，一定不要由于好心，却产生了新的风险。有些公司做股东业务比较多，如果监管要求单一集团客户集中度在50%以下，有些租赁公司与关联方已经达到200-300亿资产，那么短时间内就需要把资产转出去，要不就做很多其他的资产，这个时候给这些租赁公司这样大的压力，可能容易产生很多新的风险。这些都是需要考虑到的地方。
所以，我们还是呼吁监管的逻辑要清晰，为什么管？管哪些方面？管到哪些程度？具体到地方金融局，操作的可能性有多大？第二，也要考虑行业目前的发展现状、历史沿革。我之前总说，租赁公司没干什么坏事，也干不了什么坏事，虽然一万多家里有很多是空壳，但是也没有干什么坏事，只是放在那里而已。如果说要清退，也可以，但是本身并没有很大的负外部性，没有几个不好的事件，很多沾边的后来发现是P2P，跟租赁也没有什么关系。
最后也呼吁一点，我们融资租赁公司要自律，共同维护良好生态环境，让社会大众、监管部门放心，我们有很强的自律，会做得很好的，主要讲这样几点。
许峰：刚刚舒总讲了很多，我简单讲一点自己的理解，新的《征求意见稿》对我们做飞机的人来说，应该是影响非常大，处处受限。所以我觉得，首先谈一下监管，我觉得条例可能是弄错了方向。第一监管业务的方向在哪，不是说做多少集中度、关联度的问题，应该朝着哪个方向做，平台是不是可以做，与国家政策相违背的“三高”是不是可以做？应该在监管方向上。
二是，应该在租赁物的标的上进行监管。比如说金租和商租，原来金租是不能做不动产的，商租可以做不动产，还有中关村做知识产权租赁的问题，无形资产能不能做租赁物，应该在这方面进行明确。也就是说，在租赁物的范围和形态上应该明确，这是第二个应该明确的地方。
三是风险控制，应该明确租赁公司的机构设置和机构流程，必须经过哪些环节，组织机构应该怎么健全。
所以，我觉得监管条例的方向是搞反了。有一句话，刚刚舒总说了，租赁公司用的钱是自己的钱，从银行借钱要通过穿透，我们没有拿一分公众的钱，防金融风险是防止公众存款的乱用，造成金融风险。商租就是一个普通的企业，融物和融资结合起来，融资的目的还是为了融物，落实在物上，为了解决生产方面的资金和设备的短缺。融入的资金是来自银行和金融机构，有了穿透和监管条例，所以我认为《监管条例》对租赁公司的规范应该在投资方向、标的物以及机构设置、风险防范方面进行监管。
其次，讲一下集中度的问题。比如我做飞机租赁业务，我很愿意做三大航的业务，因为没有风险，风险基本为零，除了系统风险以外。如果非要去做一些其他有风险的项目，不是降低风险而是增加风险，飞机项目的金额又很大，几架飞机的集中度就爆表了。所以，对于央企业来说，自己的长处不能做，要做一些自己的短处，等于逼得我们做一些不想做的事。这样就不利于很好地把风险降到最低。
第三个问题，作为央企业来说，国资委提出产融结合，在这样的情况下，很多央企成立了租赁公司。这样一搞产融结合的观点就走不下去了，估计银保监会可能要跟国资委打架了，本来成立金融机构是要解决央企、国资自身产生的一些问题的。当然我们央企也有办法来克服这些困难，比如我跟国航、东航说，你做我的，我做你的，变动起来很容易，但这就不是监管所要达到的目的，只是一个变通而已，并没有迈出实质的一步。所以，希望大家从不同的角度理解监管，能够呼吁更好地扶持租赁公司发展。
虽然租赁公司现在有12000多家企业，但是真正经营的不到10%，这些企业应该是守法、合理、合规地经营，所谓的租赁公司出现的事，并不是真正的租赁的事，都是挂羊头卖狗肉的事。所以我认为租赁公司要给自己证明，要呼吁，要有信心，才能够改变，谢谢大家！
秦群：很赞同两位老总的意见，这两个指标的调整，说实在的，对于整个租赁行业的发展是不利的，无论是从风险的角度还是从发展的角度。虽然说我们作为独立第三方，跟集团的关联度相对来说又没有那么多，从某种程度来说，央企系租赁公司是释放给我们机会了。
但从行业的发展角度来说是不利的，因为我们不吸收公众存款，风险是可控的。另外，融资租赁就是体现了专业化，只有对这个行业很专，才能够控制风险，才能够更好地为实体企业提供融资的方案。目前这样的调整方案，实际上既不利于风险的控制，也不行业未来专业化的发展，我是这样考虑的，谢谢！
杨博钦：非常赞同前面几位同事的说法。金融公司里面的监管指标，单一客户集中度不超过30%，单一客户关联度不超过30%，集团客户关联度不超过15%，如果按这样讲的话，航天金租30亿的资本，也就是说给集团只能做15个亿，如果不按这个规则的话就是不合规。下面跟这个事情相关联的，稍微往前说一点，在中国融资租赁立法的过程中，这个问题已经深刻地讨论过，当时关于租赁公司的监管权在哪里？一个是商务部，一个是当时的银监会。因为是银行系的金融租赁公司，注册资本来源于股东，股东吸收社会公众存款，这点要实施监管。但对于非社会公众出资的租赁公司，不应该进行严格的像银行一样的监管，但是这么多年下来以后，金融租赁公司像航天金租、昆仑金租，都是产业系的，资金并不来源于社会公众存款，也完全是按照银行系、社会公众出资来监管，我们认为这是值得商榷的问题。
所以我感觉，《征求意见稿》应该根据融资租赁公司的实际情况，前面几位老总说得特别好，为什么要干租赁呢？世界范围内为什么要干租赁呢？有一句非常精彩，制造业集中了人类所有的智慧成果，代表了人类最优力量的表现，如果制造业强，国防力量一定强，这个时候人民生活、国民经济的发展才有保证。融资租赁的主流标的物就是设备，这里有一个非常伟大的口号，融资租赁就是要讲特色化、差异化、专业化。许总做飞机，关联交易一限制怎么做？租赁公司实事求是地向监管部门反映，虽然现在统一监管了，但是非社会公众存款的股东的租赁公司的监管，应该被区别开来，这样才是实事求是。
潘炳超：防范金融风险是防止金融风险的外溢，防止金融公司给大股东圈钱。防止金融风险的外溢不存在，刚才各位老总都说过了。防止金融公司给大股东圈钱，根本就是九牛一毛，算不了什么，从这个角度来说是个伪命题。个人认为监管还是要历史、全面、辩证地实施监管，精准施策分类监管，可以借鉴一下非银部对财政公司的监管措施。我就说这些。
许贺龙：本来这是一个很好的题目，我这次来参加讨论想说的一个内容，现在没有时间了，今天中午在吃饭的时候，我们坐在一起讨论，就是围绕着这个话题，在讨论这个事。前面几位的意见我是赞同的，可惜的是台下坐着的不是银保监会的官员，我们都是同行，在自说自话。我的结论是这两条规定，对我们商租绝对是一个很大的冲击，绝对是一个负面的影响，而且影响的程度很大。
这个规定如果真的出台，一定是不合理的，我们中午讨论的时候，银保监会是婆婆，金租是大媳妇，商租充其量是一个通房丫头，把大媳妇和通房丫头一样的要求是不对的，一样的要求如果升格要明媒正娶，也可以。
我们讨论无非是说我们应该怎么办？无非是两条，一条是我们要大声地发出声音，要继续呼吁要争取，争取在政策出台的时候能够有差异化的对待，我认为即使是金租、商租的分也还是不完全地符合实际，金租里面有银行系、非银行系的，商租里面也有厂商系、第三方和产业系的，监管办法要针对不同的情况，差异化地制定政策，监管的目的是防范风险，从有没有可能发生风险这个原理考虑。
二是《监管办法》一定是大势所趋，我们虽然呼吁了，大家大的格局、大的基调估计不太会改变，这点上我也是比较悲观的。怎么办呢？只能凉办，尽早地做好预案，想办法。刚才几位领导谈得有一些思路了，我们作为商租要扬长避短，把我们的长处、优势发挥好，加强协同。时间关系，内涵不展开讲了，就说这些。
主持人：提最后一个问题，请台上的老总用一句话讲一讲明年你所在公司最重要的一件事。
舒威：最重要的事情就是坚持高质量发展，合作共建央企租赁生态圈，打造央企租赁合作的平台。
许峰：我们明年最重要的事是把机制调整过来，以适应航空业的发展，把航空租赁做得更好。
秦群：行业聚焦，走专业化的路，客户下沉，防范风险。
杨博钦：坚守初心，做好产融结合的租赁业务工作。谢谢大家！
潘炳超：用好过渡期，抓紧时间转型升级，价值创造，以融促产。
许贺龙：调整方向，优化结构，高质量发展。
主持人：谢谢大家！第一个阶段的圆桌论坛结束了。再次感谢各位嘉宾给我们奉献了一场非常精彩的思想碰撞。